官媒用颇激烈的口吻，直指娃哈哈集团之外存一个庞大的“娃哈哈帝国”，“穷庙富和尚，涉嫌国有资产流失”，娃哈哈集团几成“空壳”等。

　　最被父亲疼爱的“小公主”，却在父亲去世后成为“背刺”娃哈哈的“元凶”，这样的故事足以撩拨大多数人的神经，他们纷纷声讨宗馥莉“侵吞”、“忘本”。

　　“国资流失”、“体外循环”都算是娃哈哈的灰色地带，围绕娃哈哈的一系列体外公司，是宗庆后在“达娃之争”时就已布好的局，并非宗馥莉接班后才有。

　　此刻旧事发酵，既说明宗馥莉的改革已然步入深水区，又似乎揭示了商战的隐秘阴影。

　　而相比起掏空娃哈哈的破坏者，宗馥莉更像是改革者——改革老旧的娃哈哈，使之重焕生机，让父亲的遗产持续地，长久地经营下去；改革低效的政企关系，和靠人情维系的落后商业治理结构。

　　这不是一条容易的路，健力宝李经纬的悲情结局尚在眼前，“偏向虎山行”既需要勇气和魄力，更需要能从乱局中突围而出的能力和手段。

　　5月中旬，有消费者发现娃哈哈纯净水为今麦郎代工，引发对娃哈哈产品质量甚至公司治理的担忧。而在过去近一年时间里，娃哈哈工厂停工、员工权益遭到侵害等消息层出不穷。有媒体统计，“娃哈哈系”停工的企业超过15家，而在停工的企业中，宗庆后时代的“老臣”杜建英几乎都持有股权。

　　成立于2003年的宏胜饮料，系宗庆后一手操办，本意是增加在“达娃之争”中获胜的筹码。2007年，宗馥莉执掌宏胜饮料至今，近期动作不断。

　　比如在广东省河源投资10亿元，建设饮品及食品包装两个生产项目；计划投资5亿元，在武汉宏胜恒枫饮料有限公司现有基础上扩大产能。

　　再比如，娃哈哈的管理层基本被换成了宏胜集团的高管，包括常务副总、销售公司总经理、行政总监、供应部部长、企划办主任、财务部长、基建部长等。

　　而最关键的，是宏胜垄断了娃哈哈的销售渠道，有媒体指其以此“转移利润”。截至2022年底，国资占大股东的娃哈哈集团资产占整个“娃哈哈系”总资产的15.67%；营业收入仅占2.74%，净利润仅占0.39%。

　　宗庆后时代，娃哈哈的股权分为三块：杭州市国资（46%）、宗庆后（29.4%）和娃哈哈基层工会联合委员会（24.6%）。宗庆后虽然不是大股东，但人情味的粘合剂，让工会始终与他保持“一致行动人”的关系，本质上相当于持有54%的股份，拥有绝对控制权。

　　这种方式高度依赖宗庆后的个人魅力，本质上仍是一种“人治”，你不能说它错，但的确不甚科学。

　　宗馥莉显然不能用这种方式控制企业，她上任之际并未得到父亲的倾力支持，甚至一度上演了递上辞职信又重回的戏码，而更重要的原因，是宗馥莉向来以杀伐果断，不近人情著称。

　　股权占比在数字上的差异直接且难以弥补。当职工委不站在自己这边时，金蝉脱壳、暗度陈仓似乎就成了唯一可行的办法——娃哈哈不必姓“娃”，可以姓“宏”。

　　怎样的目标？她在十多年前的一场活动里已经给出了答案，当被问及“你有什么梦想”这一俗套的问题时，宗馥莉的回答是“去做一些别人不能改变的事情”。

　　这是她不断“折腾”的源动力。尽管宗庆后留下的娃哈哈既有品牌价值，又有社会美誉度和一批坚定的粉丝圈，足够她安心“躺平”。

　　浙商这个群体，在处理政商关系上表现出了两个极端。极擅“观天象”的有之，比如南存辉；极笨拙的也有之，比如宋卫平。

　　宗庆后更趋中庸。多年前，他在市场竞争中所向无敌，一切以自己的节奏为主，但在面对政府的某些办事流程时，他选择主动放慢节奏去适应，从南京质检事件到企业改制都是如此。

　　宗馥莉则更“激进”，尽管她有诸多带有政治色彩的头衔：浙江省新生代企业家联谊会首届会长、中华全国工商联执委、浙江省政协常委、浙江省妇联执委、杭州市人大代表等，但旁敲侧击、欲擒故纵、韬光养晦这类“社交哲学”仍让她水土不服，甚至倍感头痛。

　　这种风格具象化为了更“刺头”的行动方式。当企业的事情在政府审批时遇到瓶颈，给出的理由是领导不在或者外出开会时，宗馥莉会继续追问下属为何不用电邮联系、用传真汇报，为何不能让领导在外地继续处理。这与国资的传统做派相差甚远。

　　此类行事风格在相当一部分人眼中代表着幼稚和不成熟。但这种行使风格在某种程度上代表了21世纪国际化视角下成长起来的中国企业家，他们呼唤更简明直接的流程，和更趋服务型定位的政府角色。

　　讲人情味，是中国社会的广泛现象，在以“家文化”著称的娃哈哈更是如此，让给娃哈哈做出过贡献的老员工能够安稳度日，似乎是一种政治正确。

　　这在一定程度上与领袖的成长环境有关。宗庆后成长于一个颇具人情味的环境里，尽管经济条件一般。一家六口人只能挤在不足10平方米的教工宿舍房里，但家庭的温情和陪伴，始终贯穿宗庆后的童年。

　　相较之下，娃哈哈降生时，宗馥莉才5岁。让娃哈哈诸多元老们印象深刻的一个场景，是小学生宗馥莉经常放学后背着书包，自己孤零零地到公司食堂吃饭。父母都忙于在竞争极其激烈的市场中国开拓，对宗馥莉只能是“放养”。

　　两种截然不同的童年经历，塑造出两类不同的人格底色——宗庆后更讲人情，更相信集体；宗馥莉更加独立，更相信自己。

　　而宗馥莉此后8年的留学经历，更强化了这种人格底色，塑造了一套“非中国式”的西方处事逻辑——自我、自律、自立，不愿变通，不擅圆滑。文化差异让她有时会成为周遭社会生活圈中的“异类”。

　　宗馥莉不太喜欢娃哈哈的“家文化”，而是将过多的人情味判定为娃哈哈前进途中背负的包袱。她认为，企业要想有所改变，就不能过多宽容，否则就是对组织和员工的不负责。

　　一个广为人知的例子，老宗曾经安排一些有经验的员工到小宗身边辅佐，其中有些人因为没有完成任务被小宗直接开除。而在宗庆后去世后，小宗的铁血得以肆意发挥：打破大锅饭的分配制度，下达了相当激进的KPI，将宏胜的元老安排到娃哈哈的重要位置上去，而娃哈哈的元老却被逐渐“边缘化”。

　　而宏胜的利润率比娃哈哈高，更坚定了宗馥莉去除人情味的决心。只是，这并不容易。

　　据某官媒指出，宗馥莉对娃哈哈的一系列改革将“很多税收都通过投资和贸易的方式转移到外地”，实质上属于国有资产变相流失。

　　相较父亲那代人，宗馥莉更直接坦率，更注重结果而非过程，这是好事，但也让宗馥莉常常口无遮拦，惹来许多不必要的麻烦，比如在一次接受媒体采访时，她甚至表示有可能把企业搬到国外去：“你知道李嘉诚都已经搬出去了，为什么我以后不可能搬出去呢？”

　　此言一出，着实惊吓了好多人。但宗馥莉的本意，其实是对学习如何“和政府打交道”感到厌烦。

　　2025年起，包括桶装水在内的利润进一步转向宏胜体系旗下公司。甚至曾试图将「娃哈哈」商标转让至宗馥莉控股的公司，遭国资方发现并制止。随后宏胜申请「娃小哈」「宗小哈」等商标，并计划推出新品牌，被外界解读为进一步切割国资。

　　与国资如何相处是门艺术，在这门艺术里“暗度陈仓”的不只宗馥莉一人，但把“暗度”玩成了“明度”，则堪比在高压线上行走。

　　也许能用宗馥莉在中式政治经济学上稍显“幼稚”来解释，但若将时间拨回2002年，63岁的李经纬在珠江医院的一间病房里，一边忍受脑中风的严重后遗症，一边接受着自己全国人大代表职务被罢免的冰冷事实，晚景凄凉。而他苦心经营18年的健力宝，早已被卖给他人。

　　彼时宗馥莉20岁，虽身处国外，但对于这起行业内发生的巨震，由此带来的教训，她不可能毫无察觉。

　　但她仍选择这种急切的、直接的方式，也许是因为集团内部阻力过大，并未给她徐徐图之的空间和时间；也许是因为市场竞争太过激烈，留给她稳定后方的时间本就不多；也有可能是她仍对中式的政治经济学有所排斥，主观上不愿接受学习。

　　无论背后是何种原因，要为娃哈哈注入新鲜血液的宗馥莉，正在面临也许是接班以来最严峻的一次挑战——舆论不站在自己这边，自己有些水土不服，父亲早已不在身旁。

　　但要引领一场改革，这样的过程必不可少，正如人类文明史作家威尔·杜兰特所说：

　　“新观念必须经过异议、反对以及轻蔑的研磨，这是对的。这是新观念被允许进入人类赛场之前必须存在的预赛。老年人抵制年轻人，与年轻人刺激老年人，都是对的。经过这样的对抗…才能产生充满张力的创造性力量，才能带来富有活力的发展，才能产生整体隐而不彰的基本统一与运动。”

　　本文中所有涉及上市公司的内容，系依据上市公司根据其法定义务及监管要求公开披露的信息（包括但不限于官方网站、官方社媒、定期或临时披露的官方公告等）做出的分析与判断，不构成任何投资建议或其他商业建议。

　　本文中所有涉及商业人物的内容，系依据合法渠道公开披露的信息（包括但不限于媒体采访、人物传记等）做出的分析与判断，不构成任何投资建议或其他建议。

　　因采纳本文，或受本文影响而采取的行为及其导致的相应后果，智谷商业评论不承担任何责任。